Quel futur pour nos organisations ? Quelle place pour l’« humain » ? L’avis de notre experte

humain
Interview d’Isabelle Le Bouette, associée fondatrice de Ma Vie en Mieux.

1 – La période actuelle nous amène, tous, à nous poser la question du futur de nos organisations. Quelle est votre intuition ou votre volonté pour les temps à venir ?

La période actuelle constitue un déclencheur inégalé pour changer l’organisation du travail. L’engouement pour le télétravail pousse les entreprises à proposer davantage de flexibilité à leurs collaborateurs et amène deux chantiers de fond : quel collectif privilégier pour quelle valeur ajoutée ? Comment aider les managers à travailler efficacement avec des équipes mixtes, une partie sur site et l’autre à distance ?

Le moment est donc un accélérateur formidable des évolutions managériales en termes de soft skills lancées depuis maintenant plusieurs années dans la plupart des entreprises.

L’efficacité de la structuration de l’activité a un avenir plus incertain. Des formules de travail sont à inventer pour trouver le bon équilibre entre activités autonomes et collectives, entre conditions pour les cols blancs qui peuvent télétravailler et cols bleus qui doivent aller sur site. Le tout dans un contexte économique pouvant amener à faire des choix malheureux en termes d’efficacité, ou qui constitueront au contraire une innovation de rupture extrêmement précieuse dans la façon de travailler. RH et managers ont de quoi imaginer et expérimenter dans les mois et années à venir !

2 – Selon vous, qu’est-ce qui se joue en période de réorganisation ou de transformation ? Pourquoi faut-il « miser sur l’humain » ?

La plus performante des machines domestiques (lave-vaisselle, téléviseur…) ne fonctionnera à plein régime que si son utilisateur sait qu’elle existe, à quoi elle sert, à quelles situations s’appliquent ses différentes fonctionnalités, sur quels boutons appuyer… Il en va de même pour les entreprises constituées de machines généralement bien pensées (organisation, gouvernance, outils de travail, processus) et de leurs utilisateurs, salariés et managers qui sont censés en tirer le meilleur.

Miser sur l’humain revient finalement à rentabiliser les choix stratégiques qui ont été faits en termes de structure. Avec une particularité majeure à prendre en compte : à l’inverse d’une décision portant sur un modèle de production ou un organigramme, les comportements et compétences attendus dans une phase de réorganisation ou de transformation ne se décrètent pas, ils s’accompagnent.

3 – Quels sont vos conseils « préalables » à un souhait de réorganisation par une équipe dirigeante ?

Le premier conseil serait de ne pas rêver une organisation cible sans avoir conscience qu’elle doit être mise à l’épreuve du terrain. La tendance des dirigeants est de penser un modèle économique et organisationnel efficace, de faire des choix d’investissement sur cette base, alors que le modèle peut se révéler inopérant s’il n’est pas approprié et ajusté par les collaborateurs.

Pour rapprocher vision et réalité en période de changement, deux fondamentaux sont à travailler et à communiquer largement :

  1. En quoi la réorganisation ou la transformation proposée offre-t-elle un cadre rassurant pour les équipes ? Quels sont les repères fiables sur lesquels elles vont pouvoir s’appuyer pour sortir de leur zone de confort ?
  2. En quoi le cap proposé est-il inspirant ? Quels sont les éléments de discours qui vont donner envie aux équipes de changer leurs pratiques, de faire évoluer leur quotidien vers l’inconnu ?

4 – Quelle est, selon vous, l’approche la plus pertinente de ces changements organisationnels ?

Le succès d’un changement organisationnel est avant tout une question de dynamique. Dans cette optique, les présentations en cascade de slides présentant l’organisation cible et le planning ne suffisent pas : elles s’adressent à la facette rationnelle des équipes mais rarement aux craintes et motivations qu’une réorganisation peut générer.

Une dynamique se crée au contraire quand des ambassadeurs (les managers mais pas que) portent le changement avec conviction et qu’ils lui donnent un rythme par de la communication et des boucles de retour d’expérience intensives. Un bon mix donc entre énergie communicative et planification rigoureuse.

5 – Comment pouvons-nous accompagner au mieux les équipes dans ces périodes de profonds changements et d’incertitude ?

Au-delà des opérations de communication évoquées plus haut, faire participer les équipes à la mise en œuvre du changement est une bonne façon à la fois de rassurer et de motiver. Tout simplement parce que nous craignons moins ce que nous vivons que ce que nous pourrions vivre !

Face à l’incertitude qui caractérise particulièrement la période actuelle, et qui est par nature inconfortable pour l’être humain, surtout quand elle dure, il est important de prendre le temps d’identifier ce qui peut constituer des repères stables : le sens de notre travail, nos clients externes ou internes, le contenu de notre métier, nos compétences, nos trajets quotidiens, le café d’équipe du vendredi… De façon contre-intuitive, le management a intérêt à ne pas dédier son énergie d’accompagnement uniquement à ce qui change mais aussi à ce qui ne changera pas…

Isabelle Le Bouette, associée fondatrice de Ma Vie en Mieux.

Diplômée de l’ESSEC, Isabelle cumule plus de 15 ans dans le conseil (Gemini Consulting, Kea&Partners). Elle a développé une expertise différenciante en conduite du changement : après un usage quotidien de la sociodynamique et des outils de la transformation développés par Kea&Partners, elle crée Ma Vie en Mieux en 2010 une activité dédiée aux mieux être au travail incluant des dimensions complémentaires comme le coaching et le suivi psychologique.

Elle est régulièrement intervenue dans des contextes de transformation à fort enjeu.